Cómo coordinar y dirigir la reunión de arranque de un proyecto
Los proyectos en los que, 2 meses después de arrancar, surge la conversación «¿qué era exactamente lo que íbamos a construir?» casi siempre fallaron al compartir el objetivo y los roles en la reunión de arranque. Un proyecto que echa a andar con el objetivo y los roles mal compartidos es difícil de enderezar después, y los primeros 90 minutos se convierten en el punto de palanca que fija la dirección de los meses siguientes.
Patrones por los que fracasa una reunión de arranque
Muchas reuniones de arranque se despachan solo como un ritual para empezar el proyecto. Así su efecto es escaso. Los patrones de fracaso comparten una estructura común.
El marco de los 5 elementos de la reunión de arranque
Una reunión de arranque eficaz trata a fondo los 5 elementos siguientes en un eje de 90 minutos. Si falta cualquiera de ellos, es fácil que surjan problemas en las fases posteriores.
Elegir a los participantes - ni demasiados ni demasiado pocos
La reunión de arranque no es una sesión informativa. Es un espacio para tomar decisiones y formar acuerdos. Si se eligen mal los participantes, el debate se dispersa y no se decide nada. Siguiendo la regla de las dos pizzas de Bezos, limítelos en principio a 8-10 personas. Si hace falta informar a más gente, organice aparte, después de la reunión de arranque, una sesión informativa de arranque para un grupo numeroso.
| Rol | Obligatorio/opcional | Peso del rol |
|---|---|---|
| Propietario del proyecto | Obligatorio | Alguien capaz de explicar la definición de éxito. Tiene autoridad de aprobación |
| Jefe de proyecto | Obligatorio | El principal responsable de la gestión del avance. También redacta el orden del día |
| Líder técnico | Obligatorio | Juzga la viabilidad técnica |
| Líder de diseño | Según el caso | Obligatorio cuando interviene la UI/UX |
| Partes interesadas clave | Obligatorio | Representantes de los departamentos afectados, como ventas / marketing |
| Miembros del equipo | 1-2 representantes | Al menos 1 para reflejar la voz de quienes lo implementarán |
| Facilitador | Obligatorio | El PM puede asumir también este papel, pero es preferible separarlos |
La coordinación de fechas en la práctica - el muro de la asistencia obligatoria de todos
Como la reunión de arranque incluye al propietario del proyecto y a quienes toman las decisiones, es difícil encontrar un hueco en que estén libres todos los asistentes obligatorios. Con el flujo de coordinación habitual tiende a quedar a 2-3 semanas vista, y mientras tanto el proyecto no arranca. Hay técnicas prácticas para evitarlo.
Preparar los materiales previos - sacar el máximo partido a la reunión de arranque
Si el debate empieza desde cero el mismo día de la reunión de arranque, no da tiempo a formar un acuerdo. Es eficaz el método de compartir los materiales previos con al menos 24 horas de antelación, como en el «documento de 6 páginas» que utiliza Amazon, para que todos los participantes entren en la reunión habiéndolos leído.
- Objetivo del proyecto y su lugar en la organización (1 página)
- Definición de éxito y KPI medibles (1 página)
- Alcance y su justificación (1 página)
- Principales supuestos y restricciones (1 página)
- Propuesta inicial de hoja de ruta (1 página)
- 3-5 cuestiones que se quieren debatir ese día (1 página)
Acciones en las 24 horas posteriores a la reunión de arranque
La reunión de arranque no está «completa en cuanto termina». Solo termina de verdad cuando se comparte en un plazo de 24 horas el acta con las decisiones y el orden del día, y se completa la puesta en común entre los participantes.
- Compartir las decisiones en una lista (5-10 puntos como máximo)
- Indicar los asuntos pendientes con su responsable / plazo
- Fijar la fecha de la siguiente reunión y enviar la invitación
- Abrir un canal de comunicación para el proyecto
- Distribuir la matriz RACI en su versión final
- Compartir la versión inicial del registro de riesgos
Dividir la reunión de arranque en 2 fases
En muchos proyectos se tiende a pensar que «reunión de arranque = 1 sola vez», pero en realidad dividirla en 2 fases suele aumentar su efecto. La primera es un «arranque estratégico» solo con quienes toman las decisiones y el PM para fijar la dirección, y la segunda un «arranque de ejecución» con la participación de todos los miembros que la llevarán a cabo.
Si no se hace esta separación, el debate estratégico tiene lugar delante de los miembros de ejecución y tiende a quedarse en la superficie. Cuando quienes deciden muestran que «todavía lo están pensando», los miembros de ejecución no pueden moverse. Fijar primero la estrategia y diseñar la ejecución por separado mejora la calidad de ambas.
El diseño de la reunión de arranque es también una aplicación del calendario de planificación de eventos. Si se nombra aparte a un facilitador para que el PM pueda centrarse en el contenido, la productividad del debate aumenta. La gestión de plazos se garantiza aplicando de forma explícita la fecha límite.
Al poner en marcha un nuevo proyecto, si el propio PM redacta el orden del día con el marco de los 5 elementos, aparecen los puntos de «esto todavía no lo he decidido». Esas son precisamente las verdaderas cuestiones que hay que debatir en la reunión de arranque.